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四、企业战略的控制
企业战略控制就是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对 战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
(一)战略控制的原则
1.确保目标原则
战略控制过程是确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既 要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。
2.适度控制原则
控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度，只要能保持与目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少地干预实施过程中发生的问题。否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。
3.适时控制原则
控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动。
4.适应性原则
控制应能反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对达成组织目标的影响力有轻有重，应视各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。
(二)战略控制的流程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。
1.制定绩效标准
战略控制过程，严格地说，应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，没有规矩无以成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。
2.衡量实际绩效
将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
3.审查结果
对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
4.采取纠偏措施
测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差;另一种是实际绩效不合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。传统控制过程中的纠偏措施只能适用于一种情况。而在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生，但是不管怎样，采取纠偏措施最终是控制过程的重点。
战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题，找到原因，纠正偏差，而且也应该肯定成绩，总结经验，以资激励。
(三)战略控制的方法
战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举具有代表性的几种战略控制方法。
1.杜邦分析法
杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用，如图l-2所示。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实状况。
图l—2杜邦分析法
杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实状况进行财务控制。
2.平衡记分卡
平衡记分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡记分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。
财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利作出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
顾客层面：在平衡记分卡的顾客层面，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客层面指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客层面使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部经营流程层面：在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。
学习与成长层面：学习与成长层面确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础錾架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。学习与成长层面指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。
平衡记分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
3.利润计划轮盘
利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。
利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制定利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。
利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确地估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
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